雅芳：贿赂门之外

费劲心思获得中国直销行业第一张牌照后，雅芳反而掉进了自己编织的陷阱

雅芳全球CEO钟彬娴曾对中国业务寄予厚望，但现在不得不因为“贿赂事件”而大力调整中国区管理团队和业务

在堆满印有“AVON”商标的化妆品柜台后面，老板娘慵懒地坐着，透过用彩笔写着“2-8折”的大玻璃窗看着外面的夕阳发呆。偶尔进来一两个客 人，她也不起身，只是打发店员去接待。直到有人来要买美容类产品的大礼盒，她才开始露出笑脸。顾客一离开，她又沉下脸坐下去。“这生意看来是没法做了。” 她自言自语道。

作为雅芳——全球最大的直销企业之一 ——在北京北太平庄的一家零售门店经销商，这位老板娘在几年前加盟时，并不是这么消沉。当时雅芳刚刚拿到商务部授予的国内首张直销经营许可证，成为所有在 华直销跨国公司中第一家可以用“店铺+直销”模式销售产品的公司。在短时间内，雅芳就迅速招募了11.4万直销人员，而此前也以加盟形式开设了6000多 家店铺。雅芳给包括这位老板娘在内的6000多家店主描绘的美好未来是：中国的美容市场规模可以达到3000亿，只要从其中分得一点，都是不错的回报。

但时间过去，诱人的蓝图并未成为现实。2006年拿到直销牌照后，从2007年开始，雅芳中国一直处于负增长。2009年销售额只有区区25亿人民币，今年第一季度亏损额达到1000万美元。

更糟糕的是，自从2008年10月，雅芳总部因为一份内部举报信而开始调查其在中国业务存在行贿可能后，一直到现在整个中国区都处在巨大阴影 中。尽管该行贿案件具体细节并没有披露，雅芳中国区也拒绝了本刊的采访请求，但是一些业内人士还是估计，此事可能和雅芳为了获得直销牌照，而用的旅行、娱 乐等名义，以不正当支出的费用邀请商务部的一些官员有关。

到今年4月下旬，雅芳宣布将涉及贿赂的四名高管，包括大中华区总裁高寿康、中国区首席财务长和负责公司事务及负责政府公关高管，以及直接向雅芳 全球CFO汇报的驻纽约审计主管罗塞特(Ian Rossetter)停职——这是所有在华跨国公司中，第二个因为涉及美国《反海外贿赂法》而直接将中国区高管停职的案例。第一次是2004年同样爆出贿 赂丑闻的朗讯中国。

商务部方面，尽管原商务部外资司副司长邓湛一审被判12年，在此前后，一些负责向外资公司在华开展业务发放牌照的多位官员也相继落马。但这不意味此案已告终结，而雅芳也依然需要等待合适的时机来扫除负面影响。

然而雅芳全球CEO钟彬娴显然不想被动等下去了。在5月份一次对分析师的电话会议上，钟彬娴称，对现在的贿赂调查，虽然目前还无法得出任何结 论，但对中国区的业务模式进行调整已经势在必行。核心是在未来18个月会回到全直销模式，舍弃掉零售店铺。如果计划顺利，可能会在2012年转亏为盈。

“500多名区域经销商将全力聚焦于直销的驱动。此外，雅芳中国将简化和严密校对销售激励用以更有效地鼓舞和吸引直销队伍。”雅芳美国总部的高级品牌经理Jennifer Dwyer Vargas对《环球企业家》说。

这意味着，一个直接的后果是，未来包括北太平庄那家门店在内的6000多家店铺，将从中国市场消失，雅芳将和安利、如新、完美、玫琳凯等跨国同行，在纯直销领域开展更为激烈的竞争。

“我们本来业绩就不好，迟早要转行。”这位提不起劲的老板娘依然态度无所谓地说。事实上，对大部分的店铺来说也的确如此。据本刊了解除了少数旗舰店，多数雅芳的店铺都难以维系。仅仅在北京地区，去年一年就有50家门店悄悄关张。

短暂的辉煌

对拥有101亿美元销售额的雅芳来说，尽管中国市场只占到全球销售额的3%左右，但这里却是未来最重要的战略市场之一。在贿赂案爆出之前，这一点从总部对原大中华区总裁高寿康的任命就可以看出来。

毕业于台湾淡江大学数学系的高寿康早在1986年就加入了雅芳。从行销处处长开始起步，经过九年职业生涯升任雅芳台湾总经理。在担任台湾总经理 之前，很受总部器重的高据称经过长达三年的内部“接班人”培养。尔后又经过了三年的培养，高顺利再晋级成为大中华区(包括中国大陆、台湾和香港)总裁及新 加坡、韩国总裁，并常驻广州。

对雅芳来说，当时中国市场的潜力在于，有关直销的立法并没有实施，而且消费者对化妆、美容类产品的需求越来越大。但在扩充业绩前，必须找到一个 真正理解本地市场的高管去执行。高寿康无疑符合这个需求，一位接近高的人士称，他行事风格非常灵活，能够深入市场，以解决实际需求著称，而这正是总部眼中 所谓的“本土化”。而高寿康也在一些场合自称，“我最擅长收拾烂摊子。”

事实上，正是这种灵活的做事方式，为以后雅芳在中国境遇—无论顺境还是麻烦—都埋下了种子。

在台湾管理的时期，高调查市场后发现，单纯的直销可能对华人消费者还有些陌生，于是破天荒地在台湾推行零售门店的模式。这对以直销立业的雅芳来 说不啻于一场巨大的变革，因此来自总部有不少反对声音。但是三年下来零售门店却贡献了30亿台币的销售额，这让所有反对者都哑口无言。

到了大陆，高寿康发现消费者特征和台湾市场接近，尽管当时雅芳已经在大陆培养了不少直销人员，但是效果都一般。因此高决意复制类似变革。他在一 次会议上称，有次他去广州市最繁华的商业街闲逛时，发现有一家生意火爆的小档口，经销的全是雅芳的产品，店主每月能赚到好几千块。这就给了他很大启示，认 为零售在大陆应该也能成功。

在大陆推行零售门店，除了市场因素，实际还有另一层现实因素。1998年中国全面禁止传销，不少跨国直销企业受此影响，业务一落千丈，如要不退 出中国市场，唯一的办法只有开设零售门店。雅芳的转变也正好符合了这一政策的要求。在1998年，雅芳就开出400家门店，随后的几年，重点就一直在零售 门店建设上，而此前发展的直销员都并入零售门店下管理。

到2006年主管部门正式批准雅芳作为首家直销试点企业之前，实际上雅芳已经是一个纯粹的零售公司，而非直销企业了，当时雅芳在华17亿元人民币左右的销售额完全来自零售门店。就销售额而言，已经远超其他跨国同行，而这也成为高寿康在华职业生涯的最辉煌时刻。

不少人认为，正是因为在直销试点开始前，雅芳一直以零售店铺的业务模式示人，这让主管部门感到放心——高寿康和一些舆论也都称雅芳是遵纪守法的 “乖孩子”——再加上以灵活著称的高寿康深谙一些本土“潜规则”，成为第一家拿到牌照的公司顺理成章。“在中国的很多经营活动都离不开政府的审批环节，因 此出了问题不奇怪。”美国众达律师事务所北京代表处合伙人陶景洲对《环球企业家》说。

但另一些业内人士却认为，尽管当时雅芳已经是所有跨国直销企业中最成功的代表，但是对中国的直销立法上，总部却犯了过度信任本地高管的错误，而这同样是导致贿赂门发生的原因之一。

在关于中国直销立法和发放牌照上，安利一直被认为是强势的推动者，其总裁史迪夫·温安格在很多公开场合多次支持中国开放市场的同时，也用一些国 际影响力呼吁中国尽早发放牌照。“在这种总部主动介入以及高调的政治公关下，任何本地的高管都不可能擅自去变通一些关系。”一位原安利的高管对《环球企业 家》说。

而雅芳总部却对发放牌照之事一直保持沉默，在2005年，世界直销协会联盟执行委员会在北京召开例行年会的关键时间点，世界直销业各大公司CEO纷纷到会，惟独雅芳CEO钟彬娴缺席，“这等于默许中国区高管自己去解决一些问题。”这位原安利高管说。

牌照双刃剑

在拿到梦寐以求的直销牌照后，雅芳开始在零售门店之外重拾直销业务，开始了在华“两条腿走路”的业务模式。按照正常的发展规律，有了双重驱动力 的雅芳应该走上一条快速增长道路，但实际情况是，雅芳却开始落后于同行，增长效果并不起眼。在2007年，雅芳的销售额只有26亿人民币，而安利则达到了 138亿，成为行业第一。

从表面上看，这是雅芳在严格遵守中国直销有关法律的结果——在2006年发放牌照后，中国只允许在华进行单层次的直销(指直销产品只是经过一代 直销商的层次就可以到达消费者手中，营销组织不可以无限代地延伸下去)，而不允许多层次的直销(指直销产品经过若干层次的直销商的销售行为而进入到消费者 手中。需要营销组织不断扩大，才可以通过管理整个营销组织的绩效增长获取更多的利润)——亦有坊间传闻，中国直销法律只允许单层次直销，和雅芳的“公关” 莫不关系。

雅芳就是单层次直销的忠实执行者，而其他后来也陆续拿到牌照的跨国公司，虽然名义上也只能开展单层次直销，但实际它们同时也在实践多层次直销模式——主管部门后来也对此采取了默许的态度。

单层次直销的最大的问题是，由于直销商只有一个层级，销售产品后只有价格差产生的利润，因此这个模式对整个团队的激励机制并不大，销售额也无法有显著提升。而且这和国际通行的直销游戏规则也不相符。而雅芳的执意坚持，自然没有办法让销售额得到快速提升。

“这是雅芳的战略失误。它在新兴市场都是以多层次直销为主的。在中国，雅芳基于主观的判断，理所当然的认为重改游戏规则会重新分割到市场资源，但这却与现实不符。”中国管理科学研究院市场营销研究所特约研究员胡远江对《环球企业家》说。

更为麻烦的是，由于突然拥有了直销业务——在拿到牌照后不到一年的时间，雅芳报备的直销员数量就从最初7名，发展到20多万名——雅芳还不得不 在继续维护零售门店的经营的同时，平衡好两个业务之间的渠道冲突、价格冲突、客户冲突。这些年来，雅芳一直在试图在把二者有机融合，但成效甚微。诸多迹象 表明这种内在冲突愈演愈烈，直接导致了业绩的下滑和成本的增长。

最为明显的例子是，在雅芳拿到直销牌照后的第三天，就有数十名雅芳零售门店经销商聚集在广州天河时代广场举行集体抗议，称雅芳开展直销业务损害了他们的利益，会使门店直接倒闭。

而雅芳采取的融合办法也并不理想。为了发展直销业务，雅芳希望让零售门店来招募直销员，这些直销员表面归零售门店管理，但实际主管却是雅芳公司 自己的一些管理人员。这造成的怪异局面是，一方面雅芳不断给门店施压希望招到更多的直销员，但实际招募到的直销员却和门店没有任何关系。因此门店经销商的 意见非常大。

尔后为了安抚这些门店经销商，雅芳又允许在店内给顾客开展美容业务，以吸引客流量，但实际推广起来效果也不佳。“我们曾多次向雅芳反映经营的问题，但一直都没有解决，现在都已经麻木了。”位于北京理工大学附近的一家门店经销商对《环球企业家》说。

据称原大中华区总裁高寿康也多次和零售门店经销商见面沟通安抚，但“基本都是走走过场，没有拿出什么样的有力方案”。而雅芳内部也为两种模式到 底如何融合有过多次讨论和争执，最终任何一方都说服不了对方。这样下来的恶果是，在其他同行拿到牌照高歌猛进的同时，雅芳从2007年开始，销售额一路下 跌。在2008年为21亿，2009年为25亿，都不如2007年的表现。到今年第一季度更是出现了亏损。

前途未卜

正因为雅芳在拿到直销牌照后，没有体现出领先优势，反而导致业绩下滑。在贿赂案爆发后，一种看法也认为，中国区高管的免职另一层意义在于，雅芳总部希望借这个机会，换掉领导团队，重新提振业务。

这种观点不无道理。在高寿康停职后，5月中旬雅芳内部任命了接任者，是曾任南拉丁美洲地区总经理的奥多内兹(Rene Ordonez)。奥多内兹所在的市场是雅芳在新兴国家中，多层次直销业务开展得最好的区域，而且和高寿康不同的是，他和雅芳总部的销售、供应和技术部门 都有更为通畅的沟通—这能为雅芳计划未来在中国开展纯粹的直销奠定好基础。一个值得注意的细节是，在奥多内兹到任后，他主要的工作地点将不会是高寿康以前 常驻的广州，而是在上海。

留给奥多内兹的任务依然是烫手山芋。只聚焦直销，意味着6000家门店要么关张，要么转移成为直销商。而据本刊了解，光是投资这6000家门 店，雅芳的成本就达到了6亿多，相当于2009年销售额的四分之一。如何在消化这些门店同时，将成本压力降到最小，同时处理好善后问题，是奥多内兹首要的 难题。

而更为麻烦的是，如果只是单纯做直销，在中国市场也并无成功的案例。以跨国企业中目前最成功的安利为例，尽管其主要业务模式是直销，但是它在全国依然有149家零售门店。而和雅芳不同的是，安利这些门店，除了销售，还发挥了很多区域协同的职能。

比如其在黑龙江的一些门店在日常的销售外，还扮演协调其他直销商和当地工商局、税务局沟通的角色。如果遇到一些质检或者和法规相关的程序，这些 门店往往会主动和主管部门联系，在事情出现之前解决问题。而这反过来也帮助一些直销商能往三四级城市进行更深入的渗透，扩大销售额。“这种模式，我相信雅 芳短时间内难以学过来。尤其是它未来要只做全直销的情况下。”安利的一位前高管对《环球企业家》说。

但最为重要的或许还是重新修补好和政府的关系。尽管现在主管部门对多层次直销采取默许的态度，但是在没有被法律真正允许前，依然存在风险。而高 寿康时代那种过于“灵活”的做法，显然只是带来了一时之快，奥多内兹还是要面对和主管部门长期打好交道的准备。“在目前这种审批体制下，中国直销行业还是 存在重新洗牌的可能。”胡远江说。